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GE掘金绿海

  GE掘金绿海

  企业的转变要走在市场之前,被市场逼着走时,为时已晚 !

  ■ 文/陈振烨

  一家营业额和市值分别超过1700亿美元和4200亿美元的企业,它每年仍能以两位数的速度增长,你是否会感到很惊讶,并且好奇地想知道,它高速增长的动力从何而来?GE(美国通用电气公司)给出的答案其实很简单,企业的转变要走在市场的前面,当被市场逼着走时,那就为时已晚了。

  这句话看似简单,但背后反映的,则是企业洞察市场趋势、把握战略方向和技术的综合能力。2005年5月,当许多企业尚未意识到环保将与未来生存紧密相连时,GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特顶住来自内外的种种阻力和质疑,强力推行“绿色创想”战略,并在一年后把它带到中国。这项全球性战略的核心内容有两块:一是加强绿色环保产品和技术的研发;二是GE自身的节能减排。

  在伊梅尔特看来,“绿色创想”将是GE与客户合作方式的一场革命——GE帮助客户应对环境挑战的同时,也能为自己创造新的利润。事实证明了这一点,在2006年和2007年,“绿色创想”分别为GE创造出120亿美元和140亿美元的收入,另外还储备着近500亿美元的订单和商业承诺;在自身节能减排方面,GE每年也可节省下7000多万美元。

  “绿色”如同为GE这部庞大的企业机器装载了加速引擎,使其持续高速增长。而这些骄人的业绩,也让伊梅尔特更加自信此项战略的正确,他甚至这样评价道:GE还从没有过哪项计划,能够这么迅速地获得如此巨大的财务回报。“我们计划到2010年实现200亿美元的销售额,从现在来看,我们已经走在计划的前面了。”刚刚上任GE中国区“绿色创想”总经理的谢崇伟在接受《经理人》杂志专访时,乐观地说。

  用“绿色”换美元

  Green is green——绿色创造价值,这是伊梅尔特式的表述,他把前面的green定义为绿色环保,后者代表的则是美元。从中不难看出他强烈的愿望——通过“绿色创想”战略,为GE的持续增长带来切实的财务回报。

  在推行“绿色创想”之前,GE其实早已酝酿多年,促使伊梅尔特下决心的原因有两个:首先是来自市场的新需求,这些环保需求庞大得难以想象,特别是在中国、印度这些发展中国家;其次是环境恶化、资源稀缺,还有越来越严格的环保法规,都将威胁到GE的生存和发展。“GE之所以在过去120多年中始终长盛不衰,关键是它能够预见到未来的挑战和威胁。”谢崇伟说。

  目前,GE在环保技术上的投入超过10亿美元,到2010年,这项投资将增至15亿美元。谢崇伟说:“研发永远伴随着高风险,在开发绿色产品时,必须预测到5到10年后的趋势,比如能耗量、环境标准、生产成本等等,它们未来将是什么状况,如果没有事先想到这些,新产品很可能被过早地淘汰掉。”

  GE环保技术涉及的领域极其广泛,从节能、污水处理,到可再生能源等等,仅北京奥运会,GE参与的项目就多达335个。去年9月,GE为武汉钢铁集团提供“高炉煤气联合循环发电”解决方案,相比过去的蒸汽循环设备,武钢每年可减少二氧化碳排放大约200万吨,每吨钢节煤40公斤以上。若按每度电0.5元计算,年可节约电费12亿元。

  再以反渗透技术为例。巴西Votorantim集团是一家大型化工企业,在其生产过程中,需要大量高纯度的除盐水以产生蒸汽,因此耗水量十分巨大。采用GE反渗透技术后(在此不做技术分析),Votorantim几乎可以连续不停地保持锅炉运转,而不再像以前一样总要停机,锅炉效率的提高,使水和天然气使用量减少了45%,废水、废气的排放减少了90%。

  从以上的案例中,我们看到GE是如何帮助客户创造价值的。据谢崇伟透露,截止到2007年底,GE的绿色产品数量将近60个。60个是怎样的概念呢?相比GE庞杂的业务涵盖的上千种产品,绿色产品的数量还很有限。

  这说明,绿色并不只是嘴上说说那么简单,要实打实地做出来,也意味着GE还有很大的绿色空间。那么GE是怎样定义绿色产品的?谢崇伟解释说:把GE的产品与行业数据和相关产品进行对照,如果具备明显的环保特征,才可以称之为绿色产品。而且所有的评估和审查,都是由第三方机构独立操作的。

  “绿色创想”实施两年多来,GE在环保领域斩获颇丰,一路顺风顺水,但还有令GE困扰的问题,比如说始终存在的技术挑战,公众和企业的环保意识的转变等问题。由于初始成本较高,很多企业难于立刻接受这些绿色产品或技术的价值。谢崇伟认为,企业顾虑最大的投资问题,完全可以通过市场化手段来解决,比如通过合同能源管理的方式,企业不仅不需要承担风险,而且还可以分享节能获得的收益。

  “绿色”正改变GE

  GE人喜欢自豪地说,绿色正遍及GE的每个角落,这里是绿色技术的天然试验场。GE还没有公布最新的节能数据,但从2006年节省的7000万美元来看,这个效果是非常明显的。仅采用GE风机一项,GE每年就可减少温室气体排放1880万吨。在GE,类似的节能减排项目还有500多个。

  GE在“绿色创想”中承诺:到2012年将温室气体排放量减少1%;2008年将温室气体排放强度降低30%;2012年将能效提高30%(所有数据均与2004年比较)。这在GE内部被称做“1-30-30”计划,如同当年推行六西格玛一样,从普通员工到管理者,都把节能减排作为自己的使命,尽管他们知道实现这些指标异常的艰难。

  “1-30-30”涉及GE在全球的所有企业,需要34万员工全体行动,怎样让如此庞大的计划顺利执行呢?谢崇伟认为,主要是靠两条:“计划和文化”。但是,我们还可以详细划分为“设定目标—衡量指标—控制监督—绩效考评”这四步骤。

  首先要明确目标和方向。这就是做什么,怎么做的问题,并使结果在领导团队中达成共识。

  其次是衡量指标。比如GE把各成员单位的减排指标进行量化,然后逐级分配到各分公司,这些目标一定是具有挑战性并可实现的。

  第三是控制监督。在GE组织机构中,“绿色创想”是新成立的特殊的部门,除了协调各业务部门,推动绿色产品销售之外,很重要的职责还有制定和审核各个部门的节能减排目标,包括对供应商环保情况的监督。

  最后是考评机制。如果要保证这四个步骤良性循环,考评是相当关键的。GE实行奖优,优中选优,获得奖励的部门,可以得到GE数目可观的拨款。

  谢崇伟还特别强调一点,对于推行“绿色创想”这样的商业战略,“领导者意志是极为关键的,只有在整个领导团队里统一观点,才能推动整个公司的进展。而在执行层面,要靠务实的企业文化,把好的战略执行到底。”

  在GE,来自基层的力量是非常强大的。GE在全球181个地区的机构中使用了“寻宝”流程,发动所有员工寻找节能减排的方法,并专门开发项目追踪的数据库,去年已经发现的项目有5400多个,可减排气体64.8万吨,节能量相当于10万桶原油。更为重要的是,多达2600名GE员工参与到这个过程。

  所以说,好的战略可以激发员工更好地工作,加强凝聚力,可以将每个人和每个部门的工作、流程、方向和方法,有效地衔接成为一个整体。这样的企业在任何市场博弈中,胜算都是最高的。如果说“绿色创想”的成功,是因为带给GE新利润,那么它更大的成功,则是让GE和更多的企业敢于主动应对挑战、实现自我转变。

(责任编辑:刘娅楠)

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