于剑：最终成为水务技术总体解决方案提供商

　　【搜狐绿色编者按】

　　3月27日，以“新挑战、新机遇、新模式”为主题的2009城市水业战略论坛在北京国谊宾馆正式开幕。城市水业战略论坛是由清华大学和中国水网联合举办的一年一度的交流大会，汇聚了水业高端的各路精英，水业人士一同分享资本操作的最新动向，共同探寻新形势下的水业投融资之道。

　　发言人：

    于剑 深圳水务集团董事长

　　张丽珍：下面有请深圳市水务集团董事长于剑女士，于剑女士发言的题目“传统供水集团的投资发展尝试。于剑是深圳市委党委书记，是深圳市第四届提案委副主任。下面请听于总的精彩演讲，大家鼓掌欢迎。

　　于剑：大家下午好！今天我和大家交流的题目是关于我们传统的水务企业的投资的一点尝试。我们集团公司作为一家传统的供水企业，现在集团已经发展成为集自来水生产与输配，污水处理及排放业务等为一体的综合的处理商，我们现在总资产是114亿元，净资产是78亿，承担了深圳特区内的90%以上的供水业，及99%的污水处理业，同时现在控股我们深圳市的三个区的供水集团的公司。现在我们下属的水务投资公司已经在全国7个省投资了18个项目。我们现在每天的供水能力是728万吨，污水处理能力是186万吨，在全国服务人口是1800多万人口。多年来，反应我们企业运营管理效率的主要指标等都均排在全国的前列。产销差距现在控制到8%到9%。我们公司发展到今天，主要经历了四次历史性大的跨越，今天上午的主持人梁总也是我们水务集团，成立集团以后第一任的总经理。这四次跨越，第一次是在供排水一体化经营这方面实现了供排水一体化经营。在全国率先实现了自来水排水业务的一体化系统。第二次跨越就是实现了产权主体规划的改革。从2003年底，我们集团在政府主导下，成功引入了法国威立雅水务和北京首创两个战略投资者，从国有独资企业转变成为全国水利行业最大的中外合资企业。第三就是建立了一体化的水务战略平台。我们集团控股设立了深圳市水务公司。第四次跨越就是我们在2007年和2008年，投资控股了深圳特区外的宝安水务公司。这里面我特别还想介绍一下，宝安水务公司是在2007年挂牌成立，经过一年多的谈判，我们把宝安区的五个水厂收购在下周一我们就要挂牌成立。

　　下面谈一下一些新的尝试。主要从三个方面来谈一些体会。

　　第一，本地水务资源的整合。我们在2007年到2008年成功完成了深圳市的龙岗区、宝安区的供水工作。供水能力从232.2万吨/天增加到631万吨/天。总资产从原来的84个亿增加到114个亿，同时也完成了对市区内的，我们盐田区的三个水厂的收购，基本实现深圳市的供水一体化。另外我们集团公司也曾经中标了深圳市在2008年政府向全国范围内的招标，我们也中了一个标，也是龙天和沙田特许经营项目，我们还接受政府委托，来管理龙岗、宝安、光明新区的管网，争取在深圳实现供排水一体化。

　　第二，我们在深圳市收购这几个区水务的时候，坚持51%的控股经营原则，我们分别以现金收购，各区以现有的自来水公司，股权出资，拥有49%的股权，我们深圳原来是经济特区，这三个区原来还属于农村后来城市化以后，属于深圳市，所以水的市场比较分散。通过市场运作和政府主导相结合，这次主要是政府主导，同时又市场化的手段，行政手段加市场手段的结合，这也是一个案例，通过并购，我们集团公司向三个区的水务公司输出人才、技术、管理等资源。并且将深圳市水资源整合工作落到实处。也实现了深圳市水务管理一体化发展的战略目标，并且解决了政府对全市供水安全的问题，加快了三个区城市化建设的进程，同时也位我们集团做大做强奠定了基础。

　　第三，采取先进入，后评估结算，迅速完成市场整合并开展业务整合的方式。我们首先根据所收购公司，上年度的审计报告净资产做价，预付了股权转让，取得了公司的经营权，然后进行评估，以多退少补的方式进行专长。

　　我们集团公司在发展区域，原来是特区内，但是我们一直在积极探索水务市场的一条路，2002年的时候，在河南焦作水务实现了跨越区域的经营，也是深圳水务集团走出的第一家，就是河南焦作。2005年设立了深圳水务投资集团公司，搭建起了专门从事异地水务投资的平台，并且从地方性的水务服务商向全国性的水务服务商的转变。我们现在投资公司成立四年多的时间，已经在江苏、浙江、广东等七个省投资了8个供水污水项目，现在每天的供水能力是146万吨，污水处理能力每天是77万吨，服务人口是426万人，并且这些项目基本上目前实现了比较良好的运作，在外面也树立了比较好的形象。

　　具体来说，我们对外的投资发展主要是有四个成功的尝试：第一个尝试就是在异地市场拓展路径是依靠深圳的品牌，以点带面，区域发展，我们集团公司坚持卓越品牌的战略，也打造深圳品牌，注重社会责任，高效率地管理，高水平地运营和高水平的技术和服务。我们水务集团也不有政府资源的优势，也不具有资本的优势，但是我们参与市场竞争的核心优势就是我们的品牌。因而在异地市场拓展时，特别异地布点上，我们通过一个点的示范效应带动水务集团在异地的区域的发展。第二个，拓展模式的核心是以运营带动投资，我们中国的水务市场发展重点是前期投资，对于水务集团这样的传统集团来说，资本具有比较的优势，但是我们有能力解决，而且通过实践也解决了当地建设运营方面，多年解决不了的一些难题，所以我们基于自身较强运营能力，提出的运营方案，并且发展规划受到很多地方政府的肯定。因而我们争取到了很多项目，强于竞争对手，可以说强大的运营能力，带动了我们实现异地投资的扩张，这种运营能力是我们深圳水务集团的优势。并且将所投资的每个项目作为精品，因此我们所投资的领域项目都有较强的示范效应，这种效应最终又转变为拓展效应，以带动我们周边的拓展。现在我们主要集中在华中、华南几个地区，获得周边的高度认可，而扩展成为片区。比如运营不了的污水处理厂，变成这个省的运营典范，充分展示了我们的运营能力以后，再同当地合作，进行全面地深入。比如在江苏常州等城市，我们从一个污水处理厂合作开始，到最后取得常州这个城市90%以上污水处理。由于我们在异地项目有区域化的特点，所以我们项目之间还有比较强的协同效应，更有能力为当地提供较低成本和较高效率的运营管理服务。所以建立在提高水务项目的运作质量上，在异地扩张也具有很强的可持续性。

　　第三个尝试，严格地旅行经济、社会和环境三重责任，寻求企业社会责任与市场利益的平衡。无论到哪儿我们都有一种高度的责任感，拓展我们在外的市场，并且参与市场化的进程。我们也始终坚持合理的竞争机制，通过改善管理，技术创新，挖掘潜力，来提高合资企业的整理运营效率，为当地提供更为高效优质的服务，也为政府分忧，也为市民满意。

　　第三，我们打造水务产业链，我们水业竞争的环境由投资主体逐渐向产业链上游延伸与衔接，特别刚才文总的介绍，对我来说有很大的启发。我们以技术设计，以及工程承包建设为代表的水务产业链的重要性来逐渐显现，各个服务环节的协同和资源占有，将成为我们传统水务企业在未来竞争中取得先机的关键原因之一。二，有进有退，以产权为纽带，清理和调整产业链布局。为集团发展提供安全保障的产业链企业加大投资规模，也打造了具有比较好的成长性的，有独特的核心竞争力的专业化的公司。我们有一个开天源自动化工程公司，在自动化和信息化领域，为集团实现战略与持续创新。我们这个公司有自主知识产权的产品，现在已经有了五个了，能承建水行业大型综合自动化工程。我们还有利源水务设计咨询公司，参与了集团各项排水经验咨询，并且能够提供水服务的咨询设计，提供全方位的服务。我们还有清源净水器材公司，这个公司是作为水处理的药剂行业的理事单位，我们现在从事三大系列的十几个药品品种的生产，并且远销国内和海外。我们还有水务工程公司，现在我们每年工程量超过了近三亿元。所以我们还有比如与主业无关的，外地非水务业务的企业都退出去了，到2008年底，我们采用了撤销合并、清算、转让等方法，成功从二十几家企业中退出来。再一个尝试就是我们通过资源整合打造完整的产业链，包括水务工程咨询，设计、建设、水处理、信息自动化，以技术创新和产品引进为重点，现在初步具备了为水务运营业务提供完整的产品和服务的能力。另外一个尝试，就是我们投资业务带动产业链业务的发展，随着我们在外地的投资业务的发展，也为产业链业务带来广阔生产空间，所以到现在集团产业链上的核心企业已成功进入我们对外投资的一些市场。

　　第二，我想谈一点，我们水务行业发展面临新的挑战。经过四次跨越以后，我们集团公司现在是站在我们企业看企业，现在企业的规模、管理、规模、技术、创新等方面有了进一步提高。但是站在全国看企业，供水规模是在全国第一，我们应该站在全球来看我们的企业，我们感到我们集团仍有更广阔的发展的空间。所以作为传统的水务企业，未来的路该怎么走，下面结合我们深圳水务集团的发展的一些思路，简单谈一下我个人的不成熟的看法。

　　一、我们这种传统的供水企业面临的主要挑战。

　　第一，我认为整体的水价偏低，成为水务发展的瓶颈，我们中国人均淡水资源缺乏，污水处理价还是偏低，从全球的情况看，一般的情况下，一个家庭的水位支出约占其可支配收入的2%到5%，但是我国2007年只占1.09%左右。我们深圳市水的消费只占整个消费的0.4%，很低的。所以自来水价格由于政府这种长期的管理，治水水平不断上涨，已经成为制约传统供水集团发展的重要因素。因此，我们感觉到深圳的水价是偏低的，现在市民水价每立方米是一块九，污水处理价每立方米是九毛钱。准确说就是0.45，过低的水价使深圳水务集团利润无法实现规模的同步的增长。

　　第二，水务投资市场的过渡竞争也背离了行业的价值。水务产业巨大的市场空间和良好的发展前景，使得国内外和业内业外的资本竞相进入，这在公共事业，市场化改革过程中，很多城市的政府用资金当作水务改革的首要目的。更倾向于以报价排名低，而不是合理报价，偏离了行业改革的根本目标。在一些报资产价格的投资项目中，溢价幅度非常高。所以导致的成本远远高于城市水价的承受能力。最后的后果就是城市供水中长期建设，无力投入。在一些报运营价格中，价格被刻意降低，致使水价不足以支撑运营成本。应该说更不好的是出现了运营商在建设过程中偷工减料，而且恶意偷排污水等现象。这两个是杜绝传统污水行业比较大的问题。

　　第三，我们传统供水企业面临的投资发展的机遇。一，我们认为政府应对危机措施给行业带来前所未有的发展机遇，当前政府对经济危机的基本国策是刺激消费，以投资拉动经济，投资拉动经济首选行业还是包括了基础设施，公用事业等行业。我们水务行业是在任何经济环境中都属于确保发展，也能够稳定发展的重点行业。二，我认为具备运营管理竞争力的水务企业，将在未来竞争中脱颖而出，我们水务事业事关国计民生和社会稳定和谐，各地政府逐渐意识到并希望投资者拥有较高的管理水平和运营管理输出能力，来提升运营效率，从而实现城市水务的良性循环，因而具备了强大的运营管理及输出能力。三，是一体化的系统集成能力，这个优势将成为未来核心竞争优势，一体化的系统集成能力，决定了水务运营各系统的能力和怎样充分发挥，最低成本满足未来项目的运营要求，就是能否满足以后的运营要求。所以系统集成能力包含着技术集成能力和管理集成能力，好的集成能力应该三个方面体现：一个就是水务系统运营管理能力，第二就是工程设置能力，第三就是技术创新的能力。

　　下面我谈一下对我们集团公司发展战略的一点思考。我们集团公司作为水务企业，与百姓的健康是息息相关的，关爱环境，关注水质，关怀民生，来实现可持续发展，这是我们传统供水企业不可推卸的一种责任。我们集团公司今年刚刚做完我们未来五年的发展战略，我们现在定位的新的使命是“为绿色的地球，人人的健康而持续发展”。我们的愿景是成为全球最受信赖的水务企业。我们的总体战略是“立足深圳，面向全国，走向海外，用五到十年时间，将我们集团打造成为位居世界水务行业前列的大型水务集团”。在这里，我们有具体的做法，一个就是经营细做本地的供水业务，我们现在在深圳水务集团的三大业务板块中居核心位置，是深圳水务集团发展的基础和品牌的依托，也是深圳水务集团的标准化管理的示范基地，是新技术，新产品的研发和使用示范基地，也是我们深圳水务集团投资发展，人才培养的摇篮。

　　我们集团公司本地的业务，未来几年投资发展思路是完善现有的服务区域内的供排水设施建设，不断提高自来水处理量和污水处理量，同时挖掘龙岗、宝安、光明这三个区的后续的开发与潜力。现在我们深圳已经有了优质饮水的规划，我们集团也在积极推进，我们计划今年要有20个小区挂牌成立优质水质的小区。我们现在已经有4个小区。第二，积极委托地拓展异地水务投资业务，是扩大深圳水务集团业务规模的有效途径，一方面我们集团要通过增资，积极与资本市场对接的方式解决资金的问题，形成具有较强竞争力的对外发展模式，并充分发挥现有项目的辐射力，以点带面，形成两到三个开发区的区域开发和运营。同时，稳步地完成全国性的战略布局，择机拓展海外水务市场，为我们集团的发展打下良好的基础。另一方面我们实现规模战略目标的同时，积极开展发展支撑体系的建设，扎实推进我们的风险管理，规范化管理，行业竞标和EVA评价。第三就是专业化的水务产业是提升深圳水务集团效益的有利保证，我们水务产业链为我们水务运营提供相应的解决方案，对产业升级有重大的意义，水务产业链的发展速度也快于水的运营项目，我们将进一步扩大对水务产业链的投资，开发水务市场和着力建设有竞争力，有核心产品的技术，用本地供排水运营和异地服务产业板块，最终成为水务技术总体解决方案的提供商。我今天交流就到这儿，谢谢大家。

　　【现场提问】

　　张丽珍：感谢于总的精彩演讲，深水集团不仅是我们国家水务行业的标杆企业，近几年又以核心竞争力为基础，不断开拓与创新，尤其在供排水一体化，尤其在龙岗、宝安、光明都有开拓之先。我们可以有一个提问。

　　提问：刚才听于总讲，要完善您的产业链…

　　于剑：刚才我介绍了有那么一块。没有。

　　提问：自2000年以后，深水，深圳市公司通过自身的改革，实现了自身的优化的重组，后来走上了以兼并收购的方式，全国性扩张的道路。在这个过程中，当我们在对异地进行并购的时候，必然遇到两个问题，第一个问题就是如何能够拿到这个项目的问题，因为我们去收购一个目标公司的时候，肯定同时还有很多的其他的同行也要来拿这个项目，而您又不主张溢价，不主张以高报价实现项目。您刚才谈的是以强调自身的运营和品牌，只是很可惜，品牌战略没有展开说，品牌如何能够比资本更加重要呢？如何能够比溢价更重要呢？第一想请您谈谈这个。第二个问题，就是目标公司的展望，您虽然是国有控股的企业，但是作为地方自来水，依然可能会不买账，面对目标公司的反抗，您会采取什么样的办法来理顺这个关系呢？谢谢。

　　于剑：我简单回答一下，关于品牌的战略，我认为品牌对一个企业是非常重要的，刚才我在介绍的时候讲在我们对外投资项目在我们品牌这方面的影响，已经见到了一些成效，同时，我认为作为品牌战略，集团公司的发展战略和集团公司的风险管理体系，包括企业文化的建立，都是一个企业发展很重要的支撑体系，我认为这些支撑体系是未来发展必须要建立的，品牌战略是支撑品牌之一。第二，对外投资，我们不主张高溢价，但是我们靠的是我们的运营管理能力和品牌对外的影响，我们以点带面，对外地扩张和拓展市场。谢谢。

　　张丽珍：谢谢于总。深水集团是一个非常有特色的企业，包括于总提到的在深圳已经实现了供水达到了8%到9%，这在全国也是非常领先的。明天下午我们的总裁论坛在傅涛博士组成的总裁论坛还会请文总和于总进行专题性的对话，所以大家有问题，包括关心深水集团的，可以在明天下午的时候，还有机会跟于总交流。