5月31日，中国网通下属香港上市公司以零缺陷测试通过普华永道对其财务报告的内控审计，成为率先通过美国《萨班斯法案》404条款的国内电信运营商。此后，中国网通又将内控体系建设推向深入，近日还结合北方上市公司成功通过萨班斯法案内控审计的宝贵经验，组织相关人员赴南方非上市区域进行内控现场调研。中国网通为什么如此重视内控体系建设？这与企业又好又快发展有何关系？中国网通（集团）有限公司总裁左迅生日前接受本报记者采访时表示，萨班斯法案与现代国际企业加强管理的诉求是一致的，中国网通搞内控建设，绝不仅仅是应对萨班斯，更是企业可持续发展的内在要求。

　　左迅生说，启动内控体系建设是满足国外监管规定的需要。2001年至2002年，美国相继发生世通公司和安然公司财务欺诈事件，造成股东对上市公司财务信息质量的质疑。2002年7月，美国国会通过《萨班斯法案》，对在美国上市的公司提出了严苛的内部控制要求。中国企业在境外上市后，按照美国《萨班斯法案》的要求，必须适应国际化经营与资本市场对风险管理和内部控制的要求，引入风险控制的理念和方法，建立与上市公司管理模式相适应、为投资人充分信任、符合最新监管要求的内部控制体系。作为在美国和香港两地上市公司的国有大型企业，中国网通既然选择了国际化发展的道路，就必须遵循国际资本市场的游戏规则，忠实于股东、忠实于投资人，这是全球化对中国网通提出的必然要求。

　　左迅生认为，《萨班斯法案》本质上是适合中国企业现实情况的，并且国内政府对大型国有企业的监管，与国际上监管要求的大方向是一致的。国资委去年6月公布了《中央企业全面风险管理指引》，就是借鉴了发达国家有关企业风险管理的法律法规、国外先进的大公司在风险管理方面的通行做法，要求国有企业每年在接受外部审计师及监管机构内控审查的同时，要向国资委提交企业风险管理报告，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，确保内外部尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通。但是，中国网通建立内控体系绝不仅仅是应对《萨班斯法案》的。左迅生强调：“应对《萨班斯法案》只是中国网通开展内控建设的切入点，以此来快速推进提升企业的管理能力才是实质所在。”

　　为保证内控体系建设顺利进行，集团下发了《中国网通集团内部控制体系建设指导意见》，对建设内部控制体系的必要性及遵循的原则等做了详细阐述，并对内部控制体系建设的组织实施工作做出具体部署，提出用3～4年时间，逐步建立和完善具有中国网通特色的风险管理与内部控制管理体系。

　　中国网通同时成立了集团、省级、地市级内控项目组织机构，成立了由张春江总经理担任组长的内控项目领导小组以及由集团党组成员、总会计师、(集团)有限公司财务总监李福申担任组长的内控项目工作组，并特别从各省级分公司抽调了60多名业务骨干组成项目管理团队，把内控管理作为集团党组直接管理的重大项目来抓。

　　中国网通集团还借鉴国际公司的成功经验，并结合企业实际，制定了短期目标与长期目标结合、运营效率与企业效益结合、国际先进经验与公司实践结合、全员参与与分级负责结合的“四项结合”原则，计划以“三步走”的形式，在中国网通内部构建内部控制体系长效管理机制。

　　左迅生认为，通过构建基于全面风险管理的内部控制体系，中国网通实现了全面管理水平的提升。在内控体系的建设方向上，关键是把成果固化下来，完善监督、检查、考核措施，使集团公司的各项基础管理工作系统化、制度化、流程化。同时，将改变集体负责的传统，逐步推行个人问责制。

　　(彭超 人民邮电报)